GEÇİCİ YÖNETİMLE KALICI BAŞARI

Yönetim danışmanı İnci Özkul, “interim management-dönemsel yöneticiliğin” gelişmiş ülkelerdeki gibi Türkiye’de de yerleşmesi için çaba sarf ediyor. Üstün niteliklere sahip insan kaynağının değerlendirilmesi gerektiğini söyleyen Özkul’a göre bu yönetim modeli, “bütçesi nitelikli yöneticileri uzun dönem çalıştıramayacak şirketler için bir fırsat”.

Şirketinizde yönetici koltuğunda oturanların gönül rahatlığıyla amaç ve hedeflerinize ulaşabilmeniz için “en ideal ve yetkin kişiler” olduğunu söyleyebiliyor musunuz? Belirlediğiniz uygunluk ve liyakat kriterlerinin sektörünüzün gerçekleriyle örtüştüğünden emin misiniz? Bazen hiç, “Acaba sadece şu işin üstesinden hakkıyla gelebilecek bir yönetici bulabilir miyiz?” dediğiniz oluyor mu?

“Yönetici seçme ve yerleştirme ile yönetim danışmanlığı” hizmetleri veren Avea Executive ve Avea Interim şirketlerinin kurucularından İnci Özkul’la yaptığımız söyleşi, tam da bu konularla ilgili. 32 yıldır profesyonel manada insan kaynakları işiyle uğraşan Özkul, Türkiye’nin önde gelen ve uluslararası ölçekte çalışan yönetim danışmanlarından biri. Son yıllarda, çok önem verdiğinin ‘özellikle’ altını çizdiği “interim management-dönemsel yöneticilik” olgusu üzerine yoğunlaşmış durumda ve bu yönetim tarzının gelişmiş ülkelerdeki gibi bizde de yaygınlaşıp yerleşmesini arzuluyor. Avea Interim, 2014 yılından beri bu alanda faaliyet gösteriyor.

İşletmeleri geleceğe bağlayacak ve rekabette üstün kılacak yöneticileri seçip yerleştirdiklerini ifade eden ve bu süreçte kurumsal imajı güçlendirdiklerini söyleyen Özkul, “Bunun diğer işe alım biçimlerinden temel farkı, diğer tüm yöntemlerde adayların ‘başvuran’ olmalarına karşın burada ‘seçilen’ konumunda olmalarıdır.” diyor.

İnci Özkul

INTERIM YÖNETİCİ NE ZAMAN DEVREYE GİRİYOR?
-Dönemsel yöneticiler şirketlerde daha ziyade hangi fonksiyonları yerine getirmek ve hangi işleri başarmak için görev alıyorlar?

Dönemsel yöneticiler şirketlere öncelikle nesiller arasındaki geçiş sırasında yerleştiriliyorlar. O dönemde bir sonraki neslin o iş ve pozisyon için yetiştirilmesinde çok önemli bir rol oynuyorlar. İkincisi proje bazlı işlerde görev alabiliyorlar. Üçüncüsü de geçici bir dönemde çözümlenmesi ya da halledilmesi gereken bir konu varsa ihtiyaç duyan şirkette interim olarak yöneticilik yapıyorlar.

-Üçüncü maddede belirttiğiniz halledilmesi gereken konulara ilişkin örnekler verebilir misiniz?

Perakende sektöründe mağaza açmakla sorumlu kişi, satış müdürüdür. Mağazanın kapatılması aşamasında da yine satış müdürü görevlendirilir. O kişi için mağaza açmak ne kadar motive ediciyse, kapatmak ise moral bozucu ve isteksiz yapılan bir görevdir. Örneğin perakende sektöründe bir şirket Türkiye’den çekilme sürecinde dönemsel satış müdürü görevlendirdi. O satış direktörü profesyonel ilkeler çerçevesinde ve daha az duygusallık içinde işini gerçekleştirdi. Başka bir örneğimiz de halka arzla ilgili. Arz sırasındaki finansal işlemlerin boyutu çok farklıdır ve belli bir süre sadece bunlarla ilgilenmek gerekir. O yüzden yalnızca arz döneminde bu sürecin üstesinden gelebilecek yeteneklere ve niteliklere sahip bir finans yöneticisi gerekebilir.

“NİTELİKLİ İNSAN KAYNAĞINI İSRAF ETMEMELİYİZ”
-Dönemsel yöneticilik fikrinin temel misyonu nedir?

İnterim yani dönemsel yöneticilik gelişmiş ülkelerde çok yaygın. Bildiğim kadarıyla Türkiye’de bizden başka dönemsel yönetici bulma hizmeti veren firma sayılı. Bu yöneticilik modeli aslında bizim gibi gelişmekte olan ülkeler için aslında daha da önemli. Nitelikli insan kaynağımızı israf etmemeliyiz. Bu yönetim modelini, bütçesi bu derece nitelikli yöneticileri uzun dönem çalıştıramayacak şirketler için bir fırsat olarak görüyoruz. Bu kişiler belli dönemlerde görevlendirilebilir ve maksimum verim elde edilebilir. Dönemsel yönetici en fazla 1 yıl görev yapıyor.

-Böylesine özellik ve niteliklere sahip yöneticilerin zaten belli yerlerde çalışıyor olmaları gerekmiyor mu? Hâlihazırda bir şirkette çalışıyorken diğerinde dönemsel yönetici olunabiliyor mu?

Yurt dışında global ölçekli firmaların çoğunda özel uzmanlık gerektiren işleri yapan üst düzey yöneticilere rekabet kulvarında değilse başka şirketlere belli bir dönem danışmanlık yapma imkânı verilebiliyor. Kurumsallığın gerektirdiği şeffaflık olgusu tam oturmadığı için Türkiye’de bu pek mümkün değil. Hatta dönemsel yöneticilikte bile belli sırları yok olacakmış gibi düşünüp çekinceli davranabiliyorlar.

-Türkiye’de çok sayıda yetenekli ve özellikli yöneticinin işsiz kalışı, sadece ülke ekonomisinin içinde bulunduğu durumla izah edilebilir mi?

Bu tablo ülkenin ekonomik durumundan kaynaklanabilir. Bir de küçülmeler ve global firmaların ülkeden çekilmesi gibi herhangi bir sebeple işlerinden ayrılan yöneticiler artık kazanılmış deneyimlerden ve yaştan sonra daha özgür çalışmayı tercih edebiliyor.

-Dönemsel yöneticilik kültürünün ufaktan da olsa Türkiye’de de yerleşmeye başladığını söyleyebilir miyiz?

Bu soruya evet diye cevap veremiyorum. Yerleşmesi için çabalıyorum. 32 yıldır insan kaynakları ve yönetim konusunun her yönüyle ilgileniyorum. Görmekteyim ki nitelikli insanlar zor yetişiyor ve sayıları da çok değil. Bu yetenekli yöneticilerin değerlendirilememesine üzülüyorum. Yetenekleri değerlendirmeme lüksüne sahip olacak kadar zengin bir ülke değiliz. Bu nedenle konunun üzerinde ısrarla duruyorum. Yönetici seçme ve yerleştirme hizmetinin rutin boyutu Türkiye’de problemsiz yürüyor. Ama bana göre interim yöneticilik konusunda kat edilmesi gereken çok yol var.

“O SIRADA, ‘İHTİYAÇ DUYULAN ANDA’ YÖNETİCİLİK”
-Sırası gelmişken sizden interim kelimesinin birincil anlamını öğrenebilir miyiz?

Interim, Latince bir kelime. Dönemsel yöneticilik kavramı literatüre ‘interim management’ olarak yerleşmiş durumda. Kavramın İngilizce karşılığı ‘meanwhile’ ve bu kelime Türkçe’de ‘bu arada’, ‘bu esnada’, ‘bu süre içinde’, ‘tam bu sırada’ anlamlarına geliyor. Belli bir süreliğine olduğu için dönemsel yöneticilik diyoruz ama ‘dönemsellik’ tabiri aslında interim kavramını tam ifade etmiyor. ‘O sırada, o esnada, ihtiyaç duyulan anda yöneticilik’ gerçek anlama daha yakın. Daha anlaşılır olsun diye Türkiye’de dönemsel diyoruz.

-Belli niteliklere sahip üst düzey yöneticiler arasında hep “interim management tarzında”, yani “olay veya proje bazlı” çalışmayı prensip edinenler var mı? 

Evet, Batılı ülkelerde bunu isteyen yöneticiler var. İnternette ‘linkedin’ adlı sosyal ağa girip ‘interim management’ diye yazınca çok sayıda isimle karşılaşabilirsiniz. Fakat Türkiye’de yalnızca iki ya da üç tane çıkar. İşte biz ‘Avea Interim’ olarak bunu ülkemizde de yaygınlaştırmayı amaçlıyoruz. Çünkü yöneticiler de aslında bir süre sonra çalıştıkları şirkete fazla geliyor. Şirket ve yönetici birbirini taşımaz hale gelebiliyor. Devamlı farklı işler yapmayı, projeler üretmeyi ve değişikliği seven; interim çalışmak isteyen yöneticiler var.

“KOLTUKLAR ŞEFFAF OLMAK ZORUNDA”
-İnterim parantezinden çıkıp yönetici seçme ve yerleştirme işini biraz da genel konuşalım dilerseniz. Şirketlerin en önemli ve mahrem koltuklarında yöneticiler oturmakta. Araştırmalarınız sonucunda belirlediğiniz yönetici adayının o şirketle uyum sağlayıp sağlayamayacağında ve güvenilirliğinde hangi ilke ve kriterler devreye giriyor?

Mahrem bir koltuk yok bence. Kurumsallaştığımızda ya da bunu hedef edindiğimizde bu koltuklar şeffaf olmak zorunda. Şeffaf oldukları takdirde o koltuklara yönetici seçip yerleştirebiliyoruz. Bir kere mümkün olduğunca o koltukları şeffaflaştırıyoruz. Yönetici seçme ve yerleştirme stratejik bir konu, öncelikle süreci yönetebilme ve kavrayabilme yetkinliğine, şirket stratejisi ile uyumuna, liderlik şeklini ve benzeri konuları değerlendiriyoruz. Tabi teknik konular ve deneyimler işin olmazsa olmazı. Güvenilirliği test etmek için direk bir ölçüm kullanmıyoruz. Deneyimleri ve referansları zaten bizi sonuca ulaştırmış oluyor. Güvenilirlik belki daha alt pozisyonlarda önemli bir ölçek haline gelebiliyor. Üst pozisyonlardaki kişinin yapacağı iş daha stratejik net ve direk etkili. Seçilecek yönetici yönetim kurulunun bir altındaysa; yönetim kurulu ve şirket çalışanlarıyla uyum önemli.
Yönetici seçme ve yerleştirme danışmanlığı, yönetim danışmanlığının bir alt konusudur. O yüzden şirket stratejilerine en uygun yöneticiyi arayıp buluyoruz. Başvurulardan birini seçmemekteyiz. Stratejiye en uygun kişinin nerede olduğunu araştırır buluruz. Kısa liste olarak ifade ettiğimiz listede ki adaylarla şirketi tanıştırırız.

“MOTİVASYON ÇOK DERİN BİR KONU”
-Üst düzey yönetici adaylarının onlara önerilen yeni ya da farklı işle ilgili motivasyon süreci nasıl gelişiyor?

Motivasyon çok derin bir konu. Üst düzey yönetimdeki kişiler belirli bir motivasyonları varsa hareket edebiliyorlar. Değerlendirme ve yetenek testleri nicel ve nitel testler yönetim kademelerine göre farklılık gösteriyor. Üst düzey yönetici adayının zaten neler yaptığını araştırıp öğreniyorsunuz geçmiş deneyimlerini değerlendiriyorsunuz. Ayrıca yönetim danışmanlığı birikimimiz de var. Üst düzey yönetici işe alımlarında karşılıklı görüşmelerle adayı nelerin motive edebileceği ve bu konunun şirket bacağında bulacağı karşılık değerlendiriliyor. Adayın işini değiştirmek konusunda bir zorunluluğu yokken, adayın farklı bir proje, faklı bir işi için motive olması gerekiyor.

“AD DEĞİŞTİRMEKLE DEĞİŞİM OLMUYOR”
-Personel servislerinin adı insan kaynakları diye değişirken bununla birlikte gerçek bir zihniyet dönüşümü de olabildi mi size göre? Şirketlerde personel envanteri yani ‘yeteneklerin, kapasitelerin, kişisel özelliklerin, bilgi birikiminin, insan ilişkilerinin ve vizyon-öngörü gücünün irdelenmesi’ anlayışının hakkıyla hayat bulduğunu söyleyebilir miyiz?

Garanti Bankası’nda 1990’da işe başladığımda Personel Müdürlüğü diye isimlendirilen departmanın adı 1993 ya da 1994’de “İnsan Kaynakları” olarak değişti. Şimdiki adının “Yetenek Yönetimi” olmasının nedeniyse ihtiyaçların değişmesi. Önceleri maliyet olarak görülen insan, zamanla kaynak olarak görülmüştür. Şimdi ise insan işletmelerde tüketilen bir kaynak değil, işletmenin sürekli gelişen ve zenginleşen öz değeri haline gelmiştir. Yetenek Yönetimi işinin yetenekli insanları kuruma çekme ve kurumda tutmanın yanında; kurumun hangi alanlarda kritik yeteneklere ve yeterliliğe sahip kişilere ihtiyacı olduğunu tespit edip, çalışanların yetenek ve yeterlilikleri ile iş için gerekli yetenek ve yeterliliklerin örtüşmesini ve bütünleşmesini sağlayarak insan verimliliğini artırmak olduğu söylenebilir.

“FARKLILIĞI OLUŞTURAN İNSANDIR”
Değişen dünya, dijitalleşme, robotlar, ileri teknoloji derken işletmelerde insanı daha farklı konumlandırma ihtiyacı doğmuştur. Artık farklılığı oluşturan ne teknoloji ne sermaye ne de doğal kaynaklardır; farklılığı oluşturan insandır ve insanın yetenek ve yetkinliklerinin önemi fark edilmiştir.
İşletmelerin hedeflerine ulaşmada anahtar role sahip çalışanların işe alımı eğitilmesi geliştirilmesi ve yeteneklerinden karşılıklı verim sağlayabilmek için organize edilen sürecin bütününü yetenek yönetimi olarak adlandırabiliriz. Bu yetenek yönetimi süreci bugün insan kaynakları yönetiminde temel başarı faktörü haline gelmiştir. Yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve kurum bağlılığının sağlanmasının giderek zorlaştığı bir ortamda işletmeler yetenek yönetimi stratejileriyle sahip oldukları yetenekli çalışanlardan işletme amaçları doğrultusunda etkin bir şekilde yararlanabilmektedirler. Ayrıca yetenek yönetimiyle çalışanlara eğitim ve kendilerini geliştirme olanakları tanınmakta; bu da onların işletmeye bağlılıklarını artırarak işletmede kalmalarını sağlamaktadır. İşte bu bağlamda kullanılan stratejiler, yapılan planlamalar ve oluşturulan projeler bütünü “Yetenek Yönetimi’ni” oluşturmaktadır.

“HER NEFESTEN SONRA DEĞİŞEBİLİYORUZ”
Türkiye’de hala personel şefliği gibi çalışan yerler de var; hakikaten Yetenek Yönetimi yapılan yerler de. Bununla beraber, modern bakış açısında değişiklikler söz konusu. Doktora tezim yönetim üzerine ama anket kullanmıyorum. Nitel araştırmalar yaygınlaştı. Post modern felsefe farklı bir bakış açısı getiriyor. Mevlana’nın da dediği gibi “her nefesten sonra” değişebiliyoruz. Bu bağlamda yönetim bilimlerinde de artık farklı bakış açıları gelişiyor. İnsan değiştikçe dünya değiştikçe yönetim şekilleri de değişiklik göstermek zorunda. Örneğin home-office çalışmak esnek çalışma saatleri gibi…

-Bir yanda bilgi birikimi ve donanım, diğer yanda da tecrübe ve mesleki geçmiş var. Yaptığınız tercihlerde ve sunduğunuz tekliflerde hangisi daha ağır basıyor?

Şirketin stratejisi neye ihtiyaç duyuyorsa o ön plana çıkıyor.

“ÜRETİM GİRDİSİ GÖZÜYLE BAKILIYOR”
-Yönetici seçme ve yerleştirme hizmetinin Türkiye’deki yaygınlık durumu nedir?

Yaygınlaşma eğiliminde ama henüz yolun başındayız. Avrupa ülkeleri, özellikle İngiltere kadar bu iş bizde profesyonelleşemedi. Bunun arkasındaki gerçekse, firmalarımızın bu işi pek fazla bilmeyişleri. İnsan kaynağı hala bir üretim girdisi olarak görülüyor. Yöneticileri seçerken de girdi gözüyle bakıyorlar. Bizim verdiğimiz hizmet de bu bakış açısından nasibini alıyor.

-Yaptığınız işte isabet ve başarıyı yakalamanın olmazsa olmaz şartları nelerdir?

Bizden bu hizmeti talep eden firma ile aramızda açıklanamamış ve anlaşılmamış hiçbir noktanın kalmamış olması lazım. Onların stratejilerini, isteklerini ve arayışlarını çok iyi biliyor olmamız gerekiyor. Onun için de bütün verileri bize aktarmaları şart. Verileri aldıktan sonra onlar için en uygun kişiyi bulurken zorlanma yaşamıyoruz. Tıptaki gibi teşhis doğru olursa, tedavide isabet sağlanıyor.

“ARADIĞINIZ PROFİL KONUSUNDA NETLEŞMEK İŞİN YARISI”
-Yönetici seçilirken talepte bulunan firmanın söyledikleri mi yoksa sizin araştırmalarınız mı belirleyici oluyor? Hiç firmalara “aslında sizin talep ettiğiniz değil de bizim tespitlerimize göre şu yönetici tipi size daha uygun” dediğiniz oluyor mu?

Sorduğunuz durumla çok karşılaşıyoruz. Kullanmaya devam ettiğimiz “Focus Profile” adlı 360 derecelik ölçüm yapan bir yetkinlik testimiz var. Bu bir yazılım programı. Önce yöneticiyi talep eden firma ardından yönetici adayı tarafından dolduruluyor. Ne kadar örtüştüğüne bakılıyor. Bir defasında şirket ortaklarından birinin doldurduğu testin sonunda program şu sonuca ulaştı: ‘Bu kadar farklı yetkinliklere bu kadar yüksek ölçekte sahip bir kişilik olanaklı gözükmüyor’. Biz danışman olarak aranan profilin güçlü yanlarının ne olması konusunun netleştirilmesi konusunda destek oluyoruz. Gerçek şu ki; aradığınız profil konusunda netleşmek işin yarısı.

-Sanırım işinizin en zor bölümü, o şirketin nasıl bir yönetici aradığını tayin etme süreci?

Firmayla görüşmemizdeki sorularımızın esas amacı, aranan yöneticinin özelliklerini ortaya çıkarabilmek. Şirketin ne istediğini; dertlerini, sıkıntılarını ve ihtiyaçlarını çok iyi anlamak ve gelecek stratejisini okumak gerekiyor.

İNCİ ÖZKUL KİMDİR?
Marmara Üniversitesi (M.Ü) İşletme Fakültesi’ni bitirdikten sonra ODTÜ’de felsefe okudu. İş hayatına Uluslararası End. Ve Tic. Bankası ihracat departmanında başladı. Aynı yıllarda M.Ü. İngilizce İşletme Örgütsel Davranış Bölümü’nde yüksek lisans eğitimi aldı. Araştırma için Londra’ya gitti. Dönüşte MT programı çerçevesinde Garanti Bankası Personel Müdürlüğü’nde uzman yardımcısı olarak çalıştı. Ardından çeşitli bankalarda eğitim, organizasyon ve insan kaynaklarından sorumlu yöneticilik görevini üstlendi. 2000 yılındaki bankacılık ve finans sektörü krizinde altı bankayı birleştiren komisyonun üyesiydi. 2001 Mayıs’ta Avea danışmanlık şirketini kurdu. Önemli markalara sahip firmalara, global şirketlere, kamu kurumlarına, organize sanayi bölgelerine, sanayi odaları ile bankalara danışmanlık ve eğitim desteği verdi. 2009 yılında Avea Executive’nin yapılanmasını tamamladı; şirketi, Dubai ve Londra’da faaliyete geçirdi. 2012’de Avea Executive’yi ayrı bir şirket özelliğine kavuşturdu. Halen Avea Interim ve Avea Executive’de çalışmalarını sürdürüyor. Beykent Üniversitesi’nde “Kadın Girişimciliği ve İstihdamının Artmasına Kadın Odaklı Sivil Toplum Kuruluşları’nın Etkisi” üzerine doktora yapıyor. 2019 Şubat’tan itibaren
sosyal girişimcilik modeli üzerine aktivite yürütüyor. Ümraniye’de ilkini hayata geçirdikleri 1 Lokal isimli yapılanmayla; bölgesel etkinlik meydana getirilmesi ve kadın ile gençlerin girişimciliğini destekleyecek çapta bir sinerji oluşturulması amaçlanıyor.